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企业如何管理人才企业管理中如何才能做到简

来源: 作者: 2019-05-10 16:22:18

1 : 企业管理中如何才能做到简约高效

在互联时期,重构企业战略成长,内在的推动力还是组织与人。那末,互联时期,企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化,又在朝着什么样的方向发展?可以通过1些明星企业的实践来判断趋势。下面就是jy135为大家整理的企业管理中如何才能做到简约高效的经验,希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

小米和腾讯:组织扁平化、管理极简化

在短短的几年之内,小米能够进入全球产量前3名,我认为主要得益于他们对互联时期特点的掌控,和在此之下的1系列创新实践。在管理方面,雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

。”比如,过去1直讲,企业不1定要找聪明的人,而是找适合的人,但小米就颠覆了这1招人理念。小米强调,要把产品做到、要超越客户需求,必须要找来超1流的人才。雷军认为,人力资源管理不在于管理,而是应当把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有1半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人材几近都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的企业。要找到超1流的人材,就不能靠企业自己培养,而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。

小米的这类理念不1定对,但不管怎样它满足了1个公司在高速成长时间需要的人材,而且,不惜代价找来行业内聪明的人才,也把别的公司的先进经验都带了过来。

另外,就是组织扁平化和管理简化。小米认为,互联时期要贴近客户、走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,跟消费者融会到1起。如此才能把消费者变成小米的员工,让消费者参与小米的产品设计研发,传播和推动小米产品。而要实现这些,组织就要尽量扁平、简约。

小米的组织完全是扁平化的。7个合伙人各管1摊,组织架构基本上就是3级:核心首创人部门领导员工,任何决策都是1竿子插到底式的履行,能有效保障效率。为了不团队臃肿,团队1旦到达1定的范围就必须拆分开,变成项目制的独立团队。

小米的做法反应出互联时期组织架构设计的1个很重要的理念:简约、速度、。

管理要简单,要少制造管理行动,才能把事情做到才能快。在小米,除7个首创人有职位,其他人全部没有职位,都是工程师。由于没有层级、没有职位外,大家也都不用去斟酌怎样样才能得到提升这样的琐事,可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说,小米历来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把他人的事当自己的事,强调感。大家是在产品信仰下、在感驱使下去做事,而不是靠管理产生效力。

从这1点上来讲,小米内部完全是激活的,1切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承当各自的任务和。

靠价值观凝聚人、牵引人,1切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,这是从小米的实践中看到的互联时期管理的创新。

腾讯这几年也1直在做组织变革,变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出,企业大了以后的问题是消除内部的敌人,要破除大企业病,保持小企业的灵活性和创新精神。所以,2012年开始,腾讯就在进行组织结构调剂,不再以业务模块为中心或以合伙人为中心,而是强调必须以客户为中心建立事业体。

现在,腾讯已构成了7大事业群,包括络媒体事业群、社交络事业群、互动文娱事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源,真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再弄金字塔式的管理,而是基于客户群体构成大项目里套小项目的项目合作制,1个事业群里面有没有数个项目组在合作。

腾讯的这类组织变革实际上是希望捉住互联聚焦、快速、灵活的优势,在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

华为:缩小经营单位,打班长的战争

华为近1两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出,简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标。华为将从中央集权变成小单位作战,通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方要求强大火力,用现代化手段实行打击,这就是班长的战争。

为实现这类改革,华为开始建立子公司董事会。过去华为1直是中央集权,由于企业的资源不够,所以得把所有的资源集聚在1起构成强大火力去冲锋。现在,品牌资源、资金资源、客户资源都有了,这时候候就需要变阵,要把企业的1些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有1项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调班长的战争的同时,任正非提出,我们既要及时放权,把指挥权交给1线,又要避免1线的人乱打仗,所以监控机制要跟上。

华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升1线的综合作战能力,5年以内逐渐实现让前方来呼唤炮火。要缩减组织层次、缩小组织范围,部门要进行功能整合和合并,总部要变成资源配置和支援的平台,以便于能快速响应前方的呼唤。

缩小经营单位,小单位作战,打班长的战争,是华为组织变革的1个趋势。我认为也是未来组织变革的1个趋势,由于在互联时期,要快速捕捉机会、响应市场,组织就必须得精简、简约,要使得每一个人都成为价值创造者、每一个人都能有价值地工作。

阿里巴巴:人力资本合伙人制度

除组织和管理变革外,在互联时期还有1个重大的变化是利益分享机制的变化,从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享,海尔提出超值分享,华为要实行取得分享制,总之企业的利益分享机制正在产生变化。

未来,可能会是知识雇佣资本,1个人少许控股乃至不控股就能够实现对这个企业的有效控制,称之为人力资本合伙人制度。这方面,阿里巴巴比较有代表性。

阿里巴巴的股权结构是:日本软银团体孙正义占34.4%的股分,雅虎占22.5%,马云只占到8.9%,蔡崇信占3.6%,陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的,因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。如果从股权来说,阿里巴巴应当算是个日本企业,但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的平常经营决策。

阿里巴巴在美国上市,就是由于美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理,企业的经营权、管理权还是由企业首创人和职业经理人来进行。这就是为何马云只占8.9%的股分,但可以有效控制这个企业的缘由。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面:马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲,马云虽然只有8.9%的股份,但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后,杭州1下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

这反应出1个趋势:在互联时期,人们不1定要通过控股,通过知识、能力和人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,一样可以获得极大的财富和价值。

所以,我认为未来将进入人力资本价值管理时期。它有3个特点。第1,人力资源成为企业价值创造主导要素;第2,人力资源不但要取得工资待遇,还要参与企业的利益分享;第3,人力资本不但要参与企业利益分享,而且要参与企业的经营管理。

海尔:自主经营体和员工创客化

张瑞敏近几年来1直在研究海尔作为1个传统工业企业在互联时期如何实现转型。张瑞敏早提出时期组织的概念。他认为,海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织,要用互联思惟来做产品和服务,用互联思惟做管理。

2013年,海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的3化改革。企业平台化就是总部不再是管控机构,而是1个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化,后端要实现模块化、专业化,前端强调个性化、创客化。

近两年海尔的1系列创新举措大致以下。

第1,平台化企业与散布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人材整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控,而是通过分权、授权体系,把权利下放到了解市场和客户的地方去。

第2,人单合1自主经营体。以用户为中心的人单合1模式在海尔已推行好几年了,并且在不断完善中。所谓人单合1共赢模式,就是应用会计核算体系去核算每一个员工为公司所创造的价值,根据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这类模式使海尔内部构成了无数个小小的自主经营体,员工自我经营、自我驱动。

第3,员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。员工只要有好主张、好点子,公司就能够给资金鼓励他组建队伍去创业,而且员工可持股。

海尔认为,在互联时期,要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也能够创造大价值,只要给资源、给政策、给支持,普通员工也许就可以做成功1个项目或1个企业。这类做法延续下去,将来海尔有可能变成1个创业集合体,1个企业平台。值得注意的是,现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。

第4,倒逼理论与去中心化领导。所谓倒逼,就是让消费者去成为变革的信号弹,让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而去中心化,就是企业不再强调以某某某为核心,员工只是任务实行者,现在是强调人人都是CEO,人人都成为自主经营体,员工也能够去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变成资源的提供者和员工的服务者。

第5,利益共同体与超值分享。海尔提出,企业与员工是利益共同体,共创价值,同享利益。员工只要超出了应为公司创造的价值,就能够分享超值的利益。

【观点】人力资本将优先发展

从以上几个案例来看,在互联时期,企业在组织变革和人力资源管理上整体表现出两个大的发展趋势。

组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位;管理去中心化,激起活力,从中央集权变成小作战单位,这是1个发展趋势。不论是海尔的自主经营体,还是华为的班长的战争,都是在把大企业做小,激起经营活力,提高各个经营体的自主经营能力。相应地,组织管理出现去中心化,以激起组织活力。

把企业的价值创造活力作为组织变革的目标,这就需要改变全部组织结构和组织模式。组织将愈来愈扁平化、管理层级愈来愈少,组织变得更简约。同时,该集中的集中,实现总部平台化、集约化,以此提高总部对市场1线的支持服务能力;而1线则是要提高综合作战能力,对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。

在人力资源管理方面,也出现了这么几个特点。

1是员工和客户的界限日渐模糊化,员工是客户,客户是员工。客户会成为企业的品牌推行者、产品服务设计者、生产参与者。同时,员工也是企业的客户,要用服务客户的思维管理员工。

2是价值创造将可衡量,通过价值衡量激起价值创造能力。与组织划小经营单位相对应,价值创造的核算也会落实到每一个人。用会计核算体系去核算组织中每一个人所创造的价值,从而进行人力资源价值管理,即真正通过1种机制设计、制度设计去提升每一个人的价值创造能力。目标就是让每一个人成为价值创造者、让每一个人有价值的工作。这是两个核心目标。也能够说,互联时期企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激起活力、激起价值创造能力。

3是建立人力资本合伙人制度和全面认可鼓励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工,现在提出要进行全面认可鼓励,员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行动,企业都给予认可、给予评价、给予鼓励。让评价无时不在,让评价无处不在,使得评价体系变得透明,使价值分配有客观根据。

要激起所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是1种尝试,员工的1个点子、1个创意、1项能力,在企业的扶持下,便可能会变成1个产品,再从产品变成1个公司,企业内部就激起了创新创业的活力,企业也就有了永不枯竭的延续创新动力源泉。

人力资源的价值开始成为企业业务推动主要的动力来源,知识真正在雇佣资本,人力资本在优先发展,这些是互联时期对战略、组织和人力资源所提出的要求,也是未来的发展趋势。

企业管理中如何才能做到简约高效

2 : 企业新站如何才能走出百度的沙盒

今天是7月10号星期天,和平常1样我打开电脑第1件事便是查看站流量,分析IP来源和关键词排名,和查看搜索引擎收录情况,而让我惊奇的便是百度收录数量1下翻了1倍,而且快照也更新至本日,乃至是收录快的文章都仅仅只有7个小时,这对1个刚上线1个月的新站来讲,百度搜索引擎如此表现真让人感到鼓舞万分:

大家可以看到以上截图中的几篇文章均为昨晚才发布,相干链接点击进入,收录速度可想而知,大家都知道百度收索引擎看待1个新站都会有1个审核期,审核期内主要便是分析此新站内容是不是为明显的粘贴复制、是不是为大量搜集伪原创文章、乃至是分析站内容是否是涉黄等等,审核期限也是视具体情况而定,快的话要大半个月到1个月,慢的话要花上两3个月乃至更长。而审核期限的时间大部份取决于你的站点每天是不是是有规律的更新文章、是不是为站原创等。而今天这1惊奇的发现让我感觉能人工作室站应当是已走出百度沙盒效应的怪圈,已取得了百度搜索引擎的信任,并且收录数量也在大大增加,收录速度较之前更是快的惊人!

之前能人工作室站的表示1致不尽人意,百度快照始终是停留在站刚上线的日期,而且将近1个月的时间,也就是截止到昨天为止,快照日期是始终是1沉不变没有更新的,这让笔者苦恼了1段时间,期间笔者也尝试了很多对策,都是向着更有益于百度搜索引擎胃口的方向努力,可效果依然是如此。也许是笔者太心急,没有给百度更多的反应时间,但是今天的结果让我再次确信之前做的努力没有白费,也确切得到了百度搜索引擎的认可,并获得它的信任!

接下来要做的事情还有很多,除每天视察站的收录数量、快照更新日期、关键词排名情况和站本身的不断优化,更重要的还是要继续坚持每天定期定量有规律的更新本站原创文章。以便于获得百度更高的信任度,在国内,百度收索引擎关键词带来的流量是不容忽视的,只有做好了百度搜索引擎这1具有庞大的用户使用人群的中文搜索引擎,才能更有益于本站的不断发展壮大!

本文仅仅是笔者1点感叹而发,无任何技术分析,只是拿出来跟许多像笔者这样的新手站长分享1些seo站运营的小成果而已!谢谢大家。1下贴出本站运营1个月以来的百度和google搜索引擎收录概况:

能人工作室:

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3 : 创业企业如何从大企业挖到人材

本文作者Victor Ho是FiveStars站的开创人兼CEO,文章发表于VentureBeat。

如果你现在就是创业企业的CEO或计划在未来打造1家创业企业,你首先需要做的事就是建立1个专属的创业团队今天我要给大家带来的1个非常重要但是却常常被人忽视的建议:如何从大企业挖人才。

当你决定进入创业界时,市场上肯定有竞争者,你的对手所具有的理念、技术和资金都可能跟你相当或比你更强。因此,对创业者来说,想在险恶的市场中取胜,唯1的砝码就成了:团队!

FiveStars虽然是个年轻的公司,但是我们却从Facebook、Google、苹果等企业挖到了的人才。在这篇文章中,我将向各位讲1下作为1个年轻的小企业,我们是如何做到的。有了好的创业理念和正确的创业团队,你的企业就能够走向市场参与竞争。

第0步:证明理念

如果你的创业想法还停留在幻灯片阶段、没有开工,那么你还没有准备好创业。除非你是扎克伯格,能说服他人来参与1项伟大的社交络的构建。所以第0步就是,作出1个产品来,然后证明你的产品恰好符合市场需求。

我和我的合伙人Matt把自己关在房间里学了3个月的编程,从菜鸟活生生地憋成了高手。以后,我们靠自己的产品原型加入了Y-Combinator,以后又花了两个多月的时间向数千家小企业推销我们的产品。

经历了这5个月的煎熬,我们拿到了200万美元的种子基金。这第0步就是要让企业能够证明自己的产品能够符合市场的要求,只有具有了市场的兴趣,高端人材才有可能会来参与创业。如果你认为自己的理念不能经过这么1个阶段的考验,那么可以选择重新选择创业项目或再找1个合伙人。

第1步:天不怕地不怕

第0步成功以后,你讲收获资金和企业准则,与此同时,业界也开始渐渐有人愿意关注你。但是在这1阶段,很多创业者都会犯这么1个毛病,他们担心以自己和企业的实力没法招到伟大的人才。

在招聘人材时,第1个要招募的就是销售副总裁(VP of Sales)。FiveStars在克服了被客户谢绝的恐慌以后,我们在LinkedIn上找到了400多名全球销售经理,并向他们发送了约请邮件。几近所有人都回复了邮件(虽然有人回复不愿意加入),我们从这400人当选了40个人来参加面试,从中挑选了1个单人FiveStars的营销副总裁。

第2步:招聘人力总监

作为创业企业的开创人,早期的时候,你既要担负CEO又要当HR。但是我认为应当尽快招聘1个全职的招聘人员来负责招募人材。如果你觉得招聘人才比找1个HR更重要,那你怎样可能把全部心思放在创业的其他事务上呢?

第3步:优先录用

合适的人材要从文化、生活态度、行动、价值等角度完全符合企业的需求。所以,在挑选真正合适的人材时,必须残暴无情,必须做到完善到位。即便耗费的时间长1点,能招到足够好的人才,也够了。

在招聘的进程中也要下大力气,不能看中了某个人的某个特质而被吸引,要从全面地角度去看。例如,如果1名求职者与企业非常对味,但是其风险预测资料存在跳槽偏向,如果你把他招进来,几年以后很有可能就带着公司的资料跑了。所以说,要下工夫挑选应征者。

在大多数时间里,你1眼就可以看出这个求职者是不是能胜任这项工作。挑选时难的不是发问和阅人,难的是对1个非常出色的但是有1点欠缺的人材说不。

第4步:告知求职者为何合适这个岗位

当你认定1个求职者非常合适在你的企业工作时,要及时告知他们为何。跟他们进行1次开放的谈话,告知他们你创业的缘由,创业的驱动力,你的价值观和企业文化观等。帮助他们理解企业的历史。有些人在听完这些以后会离开公司,但是这更加帮助你挑选合适的人材。

第5步:告知求职者他们身上闪光点

许多文章中都有提到这1点,那就是告知求职者你身上有甚么优点吸引了我们,换句话说就是,公司之所以招聘你就是由于你有1下几点特长。这类交换在吃饭饮酒的时候讲出,容易让求职者接受,成功概率大1倍。

有1次,我们能看中了1个的UI设计师,得知她下周要出该出某地。我们就给当地40多家宾馆打了,给她送了1瓶她的波本威士忌酒,在她与朋友畅饮的时候,让她的朋友劝说她加入我们的公司。固然是成功了,缘由不是由于我们送了她1瓶酒,而是我们敞开心胸聆听了她,让她知道,她是我们心中UI设计师的。

在1家快速成长的创业企业中,即便拿到了投资,也不可能很快就可以看到成果,以后在员工齐备、人材充分的情况下,才能真正出好的产品。各类市场都已基本成熟,市场上的竞争个5花8门,他们的实力、资金、技术即便不比你好,也不会比你差,所以拼的就是人材。抢到、挖到的人材,才能在市场中立足。

注:文章来自专栏用户田克山供稿,转载请注明。

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